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IT运维管理拒绝,网管开始往ITSM迁移

发布时间:2019-10-18 05:44编辑:奥门新浦新京官方网站浏览(129)

    BKJIA.com 综合报道】一头是上级的要求、一头是员工的抵制。要想在“行驶中换轮子”,还真有些力不从心。他怎样解决运行管理的问题呢?

    BKJIA独家特稿】其实,实现IT服务管理,并不难。

    IT运维管理拒绝“私情”,”透明化”是关键

    在IT运维管理过程中,没有故障的网络是“理想化”的,尤其是在大型网络中,甚至会出现多起网络故障同时报修的情况。当多起运维需求同时被提交时,IT运维人员往往会面临如何处理优先级的问题。

    中国是个讲人情的社会,这种特殊化的交际结构,是国内企业永远不可能绕开的话题。而职场上说到的“人情”,往往含有最基本的两层意思。一种源于亲缘,另一种源于同感。亲缘强调的是“熟人”,常被人当成是一种“私情”;而同感主要指同事、上下属之间的相互理解和体谅,强调人性化的处事方法。在故障处理级别设定的问题上,IT运维管理同样也会受到“人情”的困扰。若不能正确处理“私情”和“同感”的区别,往往就会让IT运维服务处于极其尴尬、被动的局面。

    我们来看看一个IT运维中的实际案例。小李是某集团网络中心的资深工程师,他时常会遇到业务部门或者下属公司同时申报网络故障的情况。为了摆明自己不讲私情的立场,小李采用了“先报先修”的流程来处理申报,但这种自以为公正的方法却仍然遭到了投诉。更为严重的一次,由于集团核心业务系统没有得到及时修复,导致整个网络中心受到公司高层的通报批评。难道说“先报先修”不对吗?

    针对IT运维管理过程中出现的类似问题,小李请教了国内领先的IT运维管理专家北塔软件。北塔软件专业人员为其解释:“在传统的IT运维管理模式中,运维工作本身不具备透明性、信息不对称,这是屡遭投诉和批评的主要原因。‘先报先修’看似合理,但却没有考虑到故障恢复的优先级,也就是故障的影响度、紧急度。因此,最佳的处理方案,首先就是要实现设备层面的主动运维,减少故障率;其次,就是要在这个基础上,形成业务层面的运维服务管理,签订并履行SLA协议。“

    一般来说,在同时需要处理数个故障的情况下,由于受时间、资源和人力等的限制而无法实现时,就要排定处理的先后次序,即确定每个故障的优先级。但出现故障后,没有哪个用户会同意滞后处理。相反,他们总是认为自己的问题才是最需要优先解决的。因此,最好的IT运维方式,是建立透明化的运维平台。这非常像马路上的电子屏幕,用绿色和红色表示畅通和拥堵,通过透明化的方式,为IT部门和业务部门建立一个共同关联的平台进行交互。

    以北塔软件的北塔BTIM综合业务管理系统为例,利用北塔BTIM的数据采集层、数据处理层和功能显示层,可以充分对IT基础设施进行透明化管理,将一些看不到摸不着的IT资源,通过清晰直观的方式展现和管理,以便于管理人员对IT系统的现状做到准确的把握,在服务可能出现停滞之前就发现先兆并采取相应措施。

    另外,为了帮助企业建立有效的SLA协议机制,北塔BTIM中包含“业务仿真”等功能,以及巡检服务,可以帮助IT部门寻找可能导致违背SLA承诺中的性能问题、WAN延迟和业务缓慢的难题,按照业务访问的路径,关注业务路径中一切的元。其次,北塔BTIM还支持了从网络流量中剥离出关键业务的实时业务流量,进而投射到网络拓扑结构中,让业务用户的分布,各网络节点对业务流动的影响“一目了然”。一旦出现预警和故障,即使多么复杂的异构环境,都能为快速恢复业务的正常运行建立分析机制。

    签订SLA之后,IT部门可能会得到一些前所未有的好处,但如何让非IT部门同样受益,实现同感呢?对此,北塔软件表示:“如果只是以列表的方式把参数展现出来,还是无法满足信息对称的要求。为此,用户可以使用北塔BTIM报表功能,将业务系统健康状况、整合参数、外联参数等数据‘翻译’成业务人员和领导看得懂的图形。对于业务部门而言,由于存在这个透明的管理平台,就可以清晰的构建业务架构的质量。而领导层也可以看到这些关键业务的健康状况,好还是不好,下面的员工满意还是不满意。”

    如此透明化的IT运维管理,在科学处理故障的同时,就已经屏蔽了可能由于“私情”和不理解产生的协作矛盾,让IT运维管理可以进入到合理、有序的新进程。

    在IT运维管理过程中,没有故障的网络是理想化的,尤其是在大型网络中,甚至会出现多起网...

    “南桔”成“北枳” 

    夏忙,28岁,2004年4月进入滚滚来贸易公司,负责IT工作。滚滚来贸易公司以做进出口为主,这几年发展尤其快,从最初的几十人到了现在的200多人,而且基本上是人手一台PC。网络、邮件已经逐步替代了以前的电话、传真,成为最新的办公手段。

    王主任是某省电信公司计费业务中心主任。五、六十人的计费业务中心负责全省计费、经营分析等重要业务系统的建设和运行工作。 计费业务中心虽说人不少,但具体到每个系统,也就一、两个人负责。由于业务变化快、系统升级改造频繁,这些人的主要精力放在了项目建设和工程施工上,运行保障工作基本处在比较初级的自发状态:工作以“救火队”方式的被动响应为主,故障处理和系统维护过程基本没有记录和总结。王主任理解,ITIL(信息技术基础架构库)建设是管理项目,ITIL标准的确先进,咨询专家说得也绝对正确,大厂商昂贵的软件功能确实很多,但落实到本部门实际工作中,总感到很隔膜。听专家和厂家介绍起来头头是道,只要买了他们的产品和服务就能包治百病,但真花了很多钱之后似乎什么病也没治好,还说不清人家的东西哪里不好。是ITIL到了国内水土不服,还是国际大厂商开出的药方不对症?总不能说自己生的病不对吧? 

    IT部门有三个人,夏忙一来就发现这三个人基本都不在自己的座位上,因为公司的200多台机器,总有这样、那样的问题报过来。于是,夏忙也就很快投入了战斗一线,修机器、调邮件、杀病毒,成了被拎来拎去的“八抓鱼”。

    ITIL在该企业中的应用归结下来主要有以下几方面问题:

    忙归忙,可是每到月底填写考核表的时候,夏忙就一点都想不起来这个月干了什么。好像每天都没闲着,也好像每天都当救火队员,但是看看这个月有什么进步?除了扑了几次一样的火,修了几次机器以后,再也没有什么可以书写的记录了。

    ◆系统建设耗费大量部门资源,无力进行运行保障工作;

    最让他郁闷和委屈的是,累死累活一个月下来,虽然忙得手脚不着地,可挨领导的批评也更多了,因为虽然问题是解决了,却收到了更多的投诉:找不到人、反应速度太慢、相似的问题总出现、没有预防措施……
    总之,每天早晨,夏忙最担心一件事,今天会不会发生灾难性事件;每个月底,夏忙担心另外一件事,这个月因为遭遇投诉工资被扣了多少钱。

    ◆部分员工不愿接受ITIL带来的变化;

    变更管理 有人“埋坑”不犯难

    ◆流程“一人多角”现象严重,执行层面阻力较大;

    11月1日,总经理召集各业务部门开会,简直就是一个批判会,总经理对10月各个部门的表现都不满意,特别是销售部门,惟独对IT部门提出了表扬,这让夏忙有一些宽慰。

    ◆流程工具使用情况不理想,系统建设成效不够显著。

    第二天.好不容易轻松一点的夏忙晚到了公司一会,半路接到公司里电话,这个说有一封很紧要的邮件一直没法收;那个说说好要给一个重要客户把报价发过去的,但是现在也不能发…… 原来是公司的邮件服务器出问题。可是昨天下班的时候这邮件服务器还好好的呀,夏忙赶紧给轮值的小欧打了个电话,问他昨天晚上都干什么了。原来在总经理训话结束以后,销售经理就立刻召集了销售部门人员开了个会。为了改变目前的状态,销售部门讨论的结果是改变现有的工作流程。昨天晚上加班开完会确认了新流程后,销售经理把小欧找来要求系统也随着这个新流程做些更改。于是,小欧就根据销售经理的需求更改了几个参数。“改完后我仔细检查了一下,没发现什么问题呢。谁会想到邮件系统会出现问题呢?”小欧也很委屈。

    勿让ITIL成“北枳” 

    夏忙明白了怎么回事以后,赶紧亲自到服务器上去恢复原来参数,让邮件服务器先正常工作。这一天夏忙没干别的,他花了整整一天的时间处理销售经理递交过来的需求。夏忙发现,销售经理拿过来的需求,有一些根本就不合理的。于是,夏忙又去找来销售经理“论理”。两人分析了半天,才讨论出了双方都满意的解决方案。

    企业在IT运营过程中遇到的80%的问题是由管理原因导致,而管理问题需要采用管理的手段加以解决,这也是身为IT管理最佳实践的ITIL如此受到推崇的原因之一。 然而,尽管ITIL拥有国外各大企业成功实践的“纯正血统”,但正如“南桔北枳”的道理一样,对他人成功的简单移植却并不一定能够确保自己的成功。根据我们对国内各大企业的调查表明,国内企业上马ITIL的不少,但真正能够有效利用并体现其价值的却寥寥无己。大家讨论的话题也逐渐地由What转移到了How。如何在组织内部正确地实施ITIL,使其最佳实践的理念和方法在国内IT的土壤中生根发芽、茁壮成长,最终收获期望的果实,如何让“北枳”与“南桔”一样甜美,甚至超过“南桔”变成世人称道的“北桔”,成为一个严峻而富有挑战的现实问题。

    除此之外,这个月听了总经理一通训话以后,各个部门都比较积极地革新业务流程。采购部、人事部、财务部……在那几天纷纷都来找IT部门来改流程、改参数。这下惨了,几乎每次更改后都出现了问题。接连几天夏忙更忙了,接连解决更改后出现的问题。

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